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Los tiempos cambian y con ellos los modelos de negocio. Renovarse es una tarea que requiere esfuerzo y tiempo, pero garantiza la supervivencia empresarial.
Los tiempos cambian y con ellos los modelos de negocio. Renovarse es una tarea que requiere esfuerzo y tiempo, pero garantiza la supervivencia empresarial.
Ejemplos hay muchos:
Desde la empresa Canon, que en la década de 1960 decidió entrar en el mercado de las fotocopiadoras, dominado por Xerox, y consiguió un éxito sin precedentes al centrarse en el sector doméstico; hasta Yamaha, que en 1980 revitalizó el negocio de los pianos a través de la tecnología digital.
Identificar un nicho de negocio aún no explotado, redefinir el cómo, o rediseñar y mejorar la empresa no sólo es necesario, también resulta imprescindible para sobrevivir. No se pueden esperar resultados distintos haciendo siempre lo mismo, por eso “toda empresa debe transformarse y adecuarse a los mercados cambiantes, a las nuevas necesidades de sus clientes, sacar partido de las nuevas tecnologías y vivir permanentemente en la búsqueda de la mejora de la productividad”, insta Juan Pedro Moreno, socio director de Accenture.
Desde la empresa Canon, que en la década de 1960 decidió entrar en el mercado de las fotocopiadoras, dominado por Xerox, y consiguió un éxito sin precedentes al centrarse en el sector doméstico; hasta Yamaha, que en 1980 revitalizó el negocio de los pianos a través de la tecnología digital.
Identificar un nicho de negocio aún no explotado, redefinir el cómo, o rediseñar y mejorar la empresa no sólo es necesario, también resulta imprescindible para sobrevivir. No se pueden esperar resultados distintos haciendo siempre lo mismo, por eso “toda empresa debe transformarse y adecuarse a los mercados cambiantes, a las nuevas necesidades de sus clientes, sacar partido de las nuevas tecnologías y vivir permanentemente en la búsqueda de la mejora de la productividad”, insta Juan Pedro Moreno, socio director de Accenture.
Superar retos:
Según Luis Soler, socio de Odgers Berndtson, hay una serie de aspectos clave
para convertir a una compañía de corte tradicional en una empresa innovadora:
“Primero", escuchar al mercado y a la red comercial para tener en cuenta qué es
lo que exigen ahora los clientes. Después, fomentar un ambiente de creatividad
y de cultura de intercambio de ideas y conocimiento. En tercer lugar, crear un
equipo capaz de afrontar la transformación y la innovación. Un liderazgo activo
que apoye a la plantilla en el cambio es el cuarto paso. El quinto es dotar de
mecanismos flexibles a la empresa. Finalmente se deben desarrollar modelos de financiación
creativos identificando constantemente los canales y geografías más rentables
para su negocio”.
Se trata de pasos imprescindibles que “deben estar impulsados desde la alta dirección, con un estilo de mando participativo que fomente un entorno colaborativo y un adecuado nivel de comunicación corporativa”, apunta Juan Antonio Bordas, socio responsable del programa de innovación de Deloitte. Y es que la transformación no pasa únicamente por la incorporación de talento a las plantillas o la apuesta por las nuevas tecnologías. Sin embargo, el cambio más importante es el cultural porque, en definitiva, “es el que lleva más tiempo para que cale en las compañías”, señala Ana Castro, directora de comunicación de Havas Media España.
Se trata de pasos imprescindibles que “deben estar impulsados desde la alta dirección, con un estilo de mando participativo que fomente un entorno colaborativo y un adecuado nivel de comunicación corporativa”, apunta Juan Antonio Bordas, socio responsable del programa de innovación de Deloitte. Y es que la transformación no pasa únicamente por la incorporación de talento a las plantillas o la apuesta por las nuevas tecnologías. Sin embargo, el cambio más importante es el cultural porque, en definitiva, “es el que lleva más tiempo para que cale en las compañías”, señala Ana Castro, directora de comunicación de Havas Media España.
Evolucionar hacia una compañía creativa, con una forma de
actuar distinta a la acostumbrada no es tarea fácil, y para algunas empresas es
una labor imposible pues confunden innovar con conseguir mejoras mínimas.
Como
indica José Manuel Casado, presidente de 2C Consulting, “muchas organizaciones
hablan de innovación, pero el contexto corporativo no lo permite. Es más, en un
gran número de ocasiones, los sistemas de reporting, control y gestión de
resultados, lejos de fomentar la innovación la aniquilan. Peor aún, muchas de
las grandes firmas y un gran número de directivos reprimen la capacidad
creativa de sus empleados a base de sanciones y castigos, algo que tienen
incorporado en su sistema de evaluación del desempeño y promoción”. El propio
ADN de muchas empresas frena los procesos creativos, pues para inventar y poner
en marcha cosas nuevas “hay que dar confianza y libertad al equipo y los
procedimientos de premio y castigo que sacrifican al que se equivoca no
mantienen una dinámica de fomento de la innovación”, defiende Casado.
Cuestión de dinero:
Cuestión de dinero:
La financiación es otro escollo que deben salvar las empresas decididas a
cambiar a una estrategia más creativa. Sin embargo, “este problema se traduce
en la aportación y el impacto que implican las nuevas soluciones, los productos
y los servicios en el negocio. A mayor impacto, el retorno suele llegar a más
largo plazo y las innovaciones incrementales o de menor impacto se ejecutan de
manera más cortoplacista”, explica Bordas. Por eso, Juan Pedro Moreno considera
que una inversión como ésta “se debe planificar, medir y gestionar. Sus
resultados no son inmediatos, pero se puede medir el retorno de la inversión
(ROI)”.
Al margen de la inversión material, Bordas advierte de que
“se debe tener en cuenta que hay que dedicar de forma consistente en el tiempo
recursos personales, es decir, horas del personal interno al proceso de
innovar, especialmente en todo aquello que tiene que ver con la cultura
corporativa, análisis de cambios en el modelo de negocio, en la prestación del
servicio, etcétera”.
En cualquier caso y con independencia de la cuantía que suponga un reto como éste, el socio de Accenture opina que “los cambios son efectivos y aquellas empresas que mayor y mejor atención y capacidades han desarrollado en torno al capital intelectual han conseguido mejorar su productividad, y mostrar un mejor comportamiento que la media de sus sectores, incluso en tiempos de crisis”.
Innovar no es sinónimo de derrochar, y casos como Apple, BBVA, Inditex o Mercadona, entre otros, así lo demuestran. Estar en la cresta de la ola cuesta, adaptarse a los cambios lleva su tiempo y, en muchos casos, fuertes inversiones. Moverse al ritmo de los nuevos tiempos es esencial.
En cualquier caso y con independencia de la cuantía que suponga un reto como éste, el socio de Accenture opina que “los cambios son efectivos y aquellas empresas que mayor y mejor atención y capacidades han desarrollado en torno al capital intelectual han conseguido mejorar su productividad, y mostrar un mejor comportamiento que la media de sus sectores, incluso en tiempos de crisis”.
Innovar no es sinónimo de derrochar, y casos como Apple, BBVA, Inditex o Mercadona, entre otros, así lo demuestran. Estar en la cresta de la ola cuesta, adaptarse a los cambios lleva su tiempo y, en muchos casos, fuertes inversiones. Moverse al ritmo de los nuevos tiempos es esencial.
Las claves para
cambiar en RRHH:
Mejorar en este área es posible. Este cambio está ligado a la estrategia de la
firma y la implicación de la alta dirección es imprescindible para conseguir
avances como:
1. Área de nóminas. Casi todas las compañías disponen de una intranet donde
cada trabajador puede consultar su sueldo.
2. Retribución
flexible. Ya hay empresas que
ofrecen a su plantilla la posibilidad de dedicar parte de su salario a
beneficios sociales como seguro médico, guardería, etcétera.
3. Formación. El uso de las plataformas de ‘e-learning’ está ya bastante
extendido.
4. Selección. Las nuevas tecnologías y las redes sociales se utilizan
para buscar talento.
Fuente: Rosa
Martínez, consultora senior de RRHH y Educación Internacional de Michael Page.
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